两次在中国“打脸”后 New Blance的崛起和扩张

2017年伊始，New Balance 就有两大布局。

在1月国际电子消费展(CES)上，New Balance 推出了一款智能手表 RunIQ 和一款蓝牙耳机 PaceIQ可穿戴设备，这是 New Balance去年宣布成立数字体育部门后的最新作品。1月7日，品牌在New Balance110周年诞辰之际，“247快闪便利店”又出现在了香港、上海。

有业内人士称，New Balance在2017初不断的布局，除了是大势所趋，也是完成他们定下在2020年之前成为排名前三的运动品牌的目标。

我们目前无法揣测New Balance这一目标是否能如愿，就像在1989年，谁也不会想到在中国连受两次重击的New Balance，如今大街小巷人脚一双。

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2008年前的New Balance在中国是个“烫手山芋”。

某天，在台湾休息的张鸿文接到了猎头的电话，询问他是否有兴趣担任New Balance中国区总经理一职。曾供职于耐克的张鸿文对New Balance当时在中国的状况非常了解——“门店的销售额都抵不了房租，没有经销商愿意卖这个牌子，因为赚不到钱。”

行业里都明白。1989年，New Balance进入中国市场，完全依靠代理商销售产品，品牌的中文名是：“纽巴伦”。但由于广东阳江的代理商私自扩大产量，降价销售，并抢注了“纽巴伦”的中文商标，给New Balance的品牌形象造成了巨大打击，New Balance不得不退出中国市场。

痛定思痛后，New Balance于2003年通过代理制又重返中国内地，成立公司自己经营。但因产品线过长，市场推广缺乏重点，经销商体系不成规模，其在中国内地市场的表现不尽如人意。

而彼时的民族运动品牌发展如火如荼。安踏以80万元的“天价”签下乒乓球世界冠军孔令辉，其分销商数目高达6129家，分布在中国各地大街小巷。继安踏之后，361度、特步、喜得龙、爱乐、奈步、金苹果、贵人鸟等福建运动品牌又携手中国体育和娱乐明星先后登陆CCTV5，那时间这几家运动品牌在广告上打的火热。中国体育品牌和耐克、阿迪达斯两大国际巨头的市场占有率超过了90%，而New Balance只能挤压在10%的市场份额中，和其他几十家体育品牌分“一小杯羹”。

但张鸿文最终还是选择接受：“New Balance在中国是被低估的品牌，我看到了一个有趣的挑战。”

类似于一种“抄底”思维，挽救一家陷入低谷的品牌自然有成就感。但关键是从哪里开始，那时候的New Balance已是问题百出。张鸿文还记得刚履任的那段时间，因为内部流程混乱，连经销商的订单都无法输入到系统中，在仓库中也找不到对应的货品。

“可以说，这个品牌从商品组合到内部运作乃至组织设计全部乱掉。”张鸿文现在回忆说：“那段时期，我们团队每天工作的时间超过10个小时。所以我们现在谈品牌的逆袭不是用了2年，而是用了5年的时间。”

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2008年是运动行业的分水岭，New Balance转机出现在2010年。

2008年奥运会之后，中国整个国家的体育战略开始了大调整，“跑步热”应运而生。此时的中国运动用品市场的主要参与者在接下来连续五年都遭遇了业绩下滑的情况，中国本土的运动用品公司甚至出现业绩腰斩、大规模关店的阵痛，包括耐克在内的洋品牌也出现业绩下滑。

但New Balance在华的销售额却从2012年到2014年达到3位数的增长，门店数量也从2011年的301家增长到2014年的1600多家。根据2014年博思数据的专业报告，New Balance已经跻身中国前十强。

然而，能跃进前十强也花了25年时间!如今我们再探究它的成功，有以下几点：

减法策略

张鸿文上任做的第一件事情就是去中国各地“巡店”。他算过New Balance当时301家门店包括仓库的面积，平均一家面积仅为63平方米，而耐克在上海淮海路的旗舰体验店则有3700平方米。正是在这63平方米的面积里，New Balance要陈列跑步、健身、网球、训练等多个系列的产品，太多的信息无法给消费者留下清晰的New Balance品牌印象，市场营销资源也因此被摊薄。

张鸿文决定砍掉New Balance在售的2/3的产品。

这个战略后来被称为“集中托大”。“第一，我相信Less is more。第二，“几年前，我们整年的行销预算可能不及某些品牌一天花的钱，没办法四处防洪。”张鸿文说，“我们要拿出最强的产品，把优点集中告诉消费者。第一年集中在一两个，然后慢慢扩张。”

把握天时地利人和

2008年之后一些低成本的全民体育项目悄然盛行，“跑步热”应运而生。

关键之道体育资讯有限公司CEO张庆这样看待New Balance最近几年的成功：10年逐渐兴起并越来越热的跑步热，增加了跑步爱好者对于跑步穿戴设备的需求，而一直致力于轻便跑鞋研发的New Balance抓住了市场的良机。

而后2009年，随着快时尚品牌ZARA和优衣库在中国的全面铺开，小管裤腿成为了街上的一条新风景线，而带有流行元素，同时又穿着舒适的New Balance复古休闲系列便成为搭配的首选

。“中国的消费者需要一个大品牌，产品的面料要好，鞋面要简单，而且还能与潮流品牌进行搭配。New Balance一定要具备这些特点。”张鸿文用这套理论一再说服美国总部的同事。

2013年，New Balance第一次推出了574旅行家系列主题鞋款，大胆引入了亮绿色。当时很多人质疑，这个并不是一个大众接受度很高的颜色。但在最后统计销售情况时，这款鞋却销售一空。

笔者在采访市场营销学会智库专家谭严时，他这样评价New Balance的战略：

尽管跑步热潮风靡中国，但相对于13亿人的大市场，纯粹出于跑步功能性需求而购买慢跑鞋的消费需求，仍然处于较低水平。

New Balance过去数年来业绩上所取得的突破，更多来自于其经典系列与休闲服装的流行性搭配。当然必须指出的是，如果去除了跑步品类的基础性支撑，势必会混同于“一般革命群众”，从而陷入休闲系的汪洋红海之中。

而New Balance的聪明之处就在于坚持其战略定位，一方面深耕跑步市场，一方面将经典款做到极致，并在二者间做到了有机平衡，以确保不失去专业地位的同时赚足来自利基市场的利润。

本土化的逐层推演

1994年，New Balance在美国生产的运动鞋产量高达70%，另外30%产品则在英国和欧洲生产。此时，正因为产品“美国制造”的特点，人力成本昂贵的美国加工模式导致产品成本和市场竞争力环节上，价格的劣势一望而知。

为了迎合国际市场的残酷竞争，New Balance在华建立了自己的产品代工厂，但和阿迪达斯、耐克在大陆地区套牌生产和定制产品略有不同的是，新百伦在中国的代工厂没有任何“销售权”，整个生产流程和产品流向都被New Balance派到中国的专门人员完全操控，这样一方面降低产品的生产成本，提升公司市场竞争力。

另一方面，产品的销售价格也有了较大的利润空间。同时，也最大程度地降低了假冒伪劣产品在中国内地市场的泛滥。

不过，从专业角度分析，此时的New Balance依然有一个硬伤限制了其品牌的发展，那就是品牌不签体育明星作为形象代言人。在这一点上，New Balance远远落后于阿迪达斯、耐克、锐步和彪马等竞争对手。

而New Balance方面的说法是，他们不盲目参与其他体育品牌在中国体育市场上疯狂烧钱的恶性竞争，而是集中火力瞄准一个市场的特定区域。不难发现，New Balance近两年在华却有一套自己的打法。

据New Balance统计，中国人每天会接触500个广告。他们试图用一系列的新广告来赢得中国顾客的追捧，比如进入热门影视剧，用品牌信息自然融入到故事情节中，来引发观者情感共鸣。笔者记得在某16集的韩国偶像剧中，New Balance鞋就出现了17次;又比如在慢跑潮流时，New Balance做的“The Color Run”的线下推广，又引起了一时的风潮。

谭严表示，一直以来，渠道都是国际品牌逐鹿中国市场的胜负手。无论是早年间在美国异军突起的锐步，还是本世纪头十年在欧洲市场风光无限的彪马，在中国市场星光暗淡的主要原因就在于渠道策略失当。

而New Balance的“准直营模式”显得难能可贵，毕竟作为曾经的小众品牌，在渠道拓展方面完全不像一线品牌那样因受追捧而获得更多资源。如果只考虑短期收益而采用扔出去不管的“放羊策略”，其结果必然是对品牌的长期伤害，想翻身都难。因为运动鞋市场的浪潮不是任何时候都能赶得上的。

New Balance 位于英国Flimby 的厂房(建于1982 年之前)

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上一场的逆袭之路完胜，下一场的扩张战略即将开始。

在New Balance中国产品总监Gavin Wang看来，“247快闪便利店”是实践品牌理念的一次创意营销活动，将为New Balance Lifestyle品类注入全新活力。

欧睿国际去年预测了中国运动市场将在2020年超过奢侈品市场，总贡献将高达426亿美元。巨大的市场被资本看好，为抢占未来市场更大的盘子，国内外运动品牌开始纷纷布局下一步。

这其中值得一提的就是，当传统实体店市场越来越不景气时，快闪店却异军突起。比如，361°进军台湾开“里约奥运月”快闪店;阿迪达斯为了庆祝斯坦•史密斯系列的强势回归，在伦敦成立的快闪店;木九十眼镜在上海久光百货开设的快闪店……

究其快速发展的原因，有业内人士称，快闪店爆发的原因与电商的发展有着密不可分的关系。

电商市场增长率在2014年开始大幅下滑进入平稳发展期，高昂的线上运营成本和激烈的竞争促使一些品牌又开始回归线下，开设快闪店不仅可以提高体验还能引流和直接销售。而且，初创企业和电商品牌们都看上了快闪店风险和成本可控的优势，比如极有家2015年11月在上海开设了4个快闪店，日均人流1万人，且达到了80%的转化率。

GOLDEN STOCK市场及公关总监陈燕也说，一个优质快闪店的聚客效果相当于1个IP展览、2个影院或6个连锁餐饮。

零售行业发展至今缺少的是令消费者悸动的元素，大同小异的卖场布置与商品催化审美疲劳，快闪店算是生逢其时的典型代表，它讲究的是一种娱乐精神，用一波又一波的惊喜刺激消费者的中枢神经，再配上“限定时间”销售的门店，使得快闪店逐渐被冠上零售新业态的称号。

New Balance在香港开设的247便利店，在这家店中，除了能买到247 Luxe鞋之外，还能买到特别订制版本的247水、247葡萄汁、247薯片和杂志等。

当我们今日再谈论New Balance成功学时，市场也不乏有唱衰New Balance的声音，认为从精英、明星的小众鞋到大众的百姓鞋，New Balance也会慢慢失去小众红利。

New Balance的首席执行官罗伯特•马蒂尼(Robert DeMartini)也坦言他们的品牌在不知不觉间已经成为一个“老龄化”的品牌，但是他们会重新将重点聚焦到其性能表现业务方面，帮助品牌打造专业性的同时，吸引更多更加年轻消费者，摆脱其休闲品牌的品牌形象。

而目前看来，247快闪店的重磅推出，或许是New Balance在华的下一个时代。